« C’est une question qui se pose fréquemment lorsqu’un manager de proximité, proche de l’opérationnel, prend un poste de management plus stratégique. Un manager qui jusque là a progressé dans l’entreprise parce qu’il démontrait des compétences de réactivité, de présence terrain, a pris l’habitude de fonctionner ainsi puisque c’est ce qui lui a réussi. Or dans son nouveau poste, ses automatismes peuvent lui être reprochés. Sa hiérarchie lui demandant de prendre plus de hauteur, d’être davantage dans la réflexion et moins dans l’action.

Il est important tout d’abord de valoriser les talents du coaché, à l’origine de sa progression de carrière, en le questionnant sur ce qui a fait son succès, ses points forts, les comportements valorisés par sa hiérarchie. Ensuite, il convient d’étudier avec lui la concordance entre ses compétences et les attentes de son poste actuel. Dans quelle situation son comportement s’est avéré adapté et dans quelles situations a-t-il représenté un frein. Une attitude n’est jamais intrinsèquement bonne ou mauvaise, elle est soit adaptée, soit inadaptée au regard d’une situation donnée.

Il est essentiel de ne pas rester au niveau de la compréhension mentale du problème mais de mettre le coaché dans l’action. Je lui demande d’observer ses comportements en situation, de voir ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas. Je lui demande de tester des choses différentes, afin qu’il trouve lui-même le bon curseur en fonction des situations.

Lorsqu’un manager progresse dans la ligne managériale, il est important de valoriser ses talents, et en même temps d’interroger ses compétences et de les faire évoluer par rapport aux nouvelles attentes de la hiérarchie.»

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